مدیریت و رهبری تحول

تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد كه به ایجاد سازمانهایی كه به سمت فعال كردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط كار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند كه برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یكی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یكی از مشكلترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار كنونی، به بیان مختصر عوامل تسهیل كننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهكارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند كه خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی،تكنولوژیك، اجتماعی،فرهنگی و ... در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و كارآمد محسوب می شوند كه علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیشبینی كرده و قادر باشند كه این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آیندهای بهتر هدایت كنند(۱) چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت كردن خود تغییرات است كه میتوانیم از آسیب شوك آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم» (1).
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد كه بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلكه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوههای ناكارآمد سنتی اداره می شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی كه در زمینه تصمیمگیریهای استراتژیك مطالعه كرده است ،از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است كه به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا ، اغلب سازمانها و شركتها در ۱۰سال گذشته زندگی میكنند و حدوداً ۱۰ سال از شرایط دنیا عقب هستند(2).

● مفاهیم تغییر و نوآوری
 

در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایدههایی است كه برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعكسكننده یك تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (3). «مورت» كه اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می كند (4). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشیها، منظورها یا بروندادهای پارهای از واحدهای سازمان رخ میدهد (5). با این حال، با توجه به نزدیكی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.

● دیدگاه صاحبنظران
 

به طوركلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند كه نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واكنش نشان داده، در شكل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر كرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراكر» نوآوری را یكی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (6)، «فایول» تغییر و نوآوری را یكی از اصول ۱۴ گانه مدیریت معرفی می كند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشكیل می دهد (7).«گاروین» نیز با دیدگاهی كاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی میكند كه در خلق ،اكتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(8). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری كرد كه سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (9).
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند كه باید از یك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می كند این است كه كسانی بر این قایق سوارند كه پیش از این با هم همكاری نداشته اند و هیچ كدام پیش از این از این رودخانه عبور نكرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد كه قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می كند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یكبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عدهای هم قایق را ترك میكنند(10). «لاكت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید میگوید «موج دریا تجربه ترسناكی است، اگر در مقابل آن ایستادگی كنید شما را به گوشه ای پرتاب می كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان كوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است كه منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینكه اصرار ورزید كه بیحركت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساكن و بی تحرك نمیتواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می كند و یا كشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی میماند(11).»
و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(۱۹۷۱) و برگ كویست (۱۹۹۳) نیز حاكی از آن است كه سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلكه تنها میتوانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل كنند(12).

● سطوح ایجاد تغییر در انسانها
 

به طور كلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی میشوند:
۱-تغییرات در معرفت،۲- تغییرات در نگرش یا گرایش، ۳ - تغییرات در رفتار و۴-تغییرات در رفتار گروهی. رابطه زمانی و دشواری هر یك از این چهار مورد در شكل شماره یك نشان داده شده است:
آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینكه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می كند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لكن ایجاد تغییر در عملكرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی كه به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است.
از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی كردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی كه نوآوری را بیشتر یك امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی كرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امكانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت كننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می كند.دوم دیدگاه اجتماعی كه خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امكانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می كند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است كه ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یك امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امكانات و زمینه های لازم تلقی می كند به این معنی كه فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،كاركردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا بهوسیله آنها بتوان خلاقیتها، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه كرد(13) .

● عوامل تسهیل كننده فرایند نوآوری
 

با اینكه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیتآمیز، تكامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری ،تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمیگیرد.از آنجایی كه شناسایی عوامل تسهیل كننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن ، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت كننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته می شود.
یكی از مهمترین عوامل تسهیل كننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها، ساختار مناسب و تشكیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری كه از دیدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است (14). در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروكراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را كند میكند.فرضیه او به این گونه بیان می شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.براساس این فرضیه وی پیشنهاد می كند كه اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بكاهند (15). تافلر نیز درباره بوروكراسیهای اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواكنندهای كند می سازد .رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی كه قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (16).»در همین رابطه «دفت» نیز یكی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمركز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت میداند(17) همچنین معتقد است كاركنانی كه از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند (18).اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند كه ساختار آنها ارگانیك(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشاركت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری كه آنها می توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه كنند(19). در مقابل ساختارهای مكانیكی نمیتوانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت كارایی و اثربخشی خود را از دست میدهند(20) .
شومیكر و راجرز (۱۹۷۱)، معتقدند كه شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینكه آنها:
۱) به نفع به كارگیرنده باشند؛
۲) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
۳) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
۴) با نظام ارزشی استفاده كننده های خود مطابقت داشته باشند؛
۵) توجیه پذیر باشند؛
۶) نتایج ملموس فراهم آورند .
سی كی بارت (۱۹۹۴) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای كه روند نوآوریها را تقویت كند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتیمدیریت و به كارگیریو تقویت اهرمهای مدیریت را در ارتقای تغییرات و نوآوریهای سازمانی موثر می داند (21) . اما بطور كلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر میرسد برای اینكه نوآوری و تغییر را تشویق، موانع آن را كاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموكراتیك كنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشاركت و همكاری اعضا در تصمیمگیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم(22).
«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه كرده است كه در جدول شماره یك نشان داده شده اند (23).

● مدیریت مقاومت در برابر تغییر
 

مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینكه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی كنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با كاركنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا كردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیكیز (فیلسوف نامدار ۴۰۰سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است كه هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند»(24).
اما به عقیده «دیوید نادلر» مشكلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم كرد كه عبارتند از :
مقاومت،قدرت،كنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یكدیگر مرتبط هستند كه تغییر ایجاد شده در هر كدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد كه به شرح مختصر هر یك از این عوامل پرداخته می شود(25):
مقاومت: مقاومت كاركنان یكی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان میباشد و یكی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است كه معمولاً نتیجه سالها انجام كار به شیوه معینی میباشد.
قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال كه در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین میشود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است كه در این شرایط كاركنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شركت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای كاركنان ممكن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری كه توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.
كنترل: ممكن است هنگامی كه سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شكل گیری است ،تغییر و عدم اطمینانهای همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ كنترل مانند سیستم ارتباطات، سیستم ارزیابی عملكرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.
تجدید نظر در وظائف: بدیهی است كه در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار میگیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه كاركنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است كه اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.

● نتیجه گیری
 

امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شكل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است كه به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامهریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار در آینده. هنگامی كه تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی كه كار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد كه درهنگام انتقال نیز، كار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا كرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ كنند. میتوان به منظور حصول اطمینان از تداوم كار و اعمال كنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یك ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام كرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه كسانی كه به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند كاركنان، مشتریان و پشتیبانی كنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می كند (26).
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهكارهایی كه می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای كلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از(27) :
۱) دیدگاه كل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی كلنگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستمهای فرعی سازمان به یكدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه كل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاكم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
۲) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاكم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروری است.
۳) مشاركت را ترغیب كنید: با مشاركت وسیع كاركنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان، می توان بر مشكلات ناشی از مقاومت،كنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به كاركنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم برای حاكمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممكن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
۴) ارتباطات آشكارا را تشویق كنید: ارتباطات آشكار یكی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشكلات و اطلاعات كنترلی طی دوره انتقال است.كاركنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممكن است درصورت نبود اطلاعات ، شكاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبكه های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر میشوند.مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر كاركنان حساسیت داشته و بداند كه هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است.
۵) به كسانی كه اشتراك مساعی كردهاند پاداش بدهید: كاركنانی كه مشتاقانه خواهان كمك برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت كار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركنانی كه به سرعت به استقبال ماموریتهای كاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر كار و یا به دیگران كمك می كنند كه خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملكرد و ... هستند.

پي نوشت ها :
 

1-تافلر،۱۳۷۳, ۵۰۰
2-پیترز و واترمن،۱۳۷۲، ۲۷
3-آقایی فیشانی،۱۳۷۷،۲۶
4-شیرازی، ۱۳۷۳، ۲۹۲
5-هنسن، ۱۳۷۰، ص ۳۳۰
6-سرمد، ۱۳۸۰، ۵۱
7-آقایی فیشانی، ۱۳۷۷، ص پیشگفتار
8-سلطانی تیرانی،۱۳۷۸،صص۱۱۷-۱۱۶
9-نژاد ایرانی به نقل از كونر، ۱۹۹۲، ۹۰
10-رابینز،۴۰۳،۱۳۷۶
11-لاكت،۱۳۷۴،ص۲۳۶
12-سنجری،۱۳۷۹, ۴۲
13-سلطانی تیرانی،۱۳۷۸، ۱۱
14-نژاد ایرانی،۱۳۷۶ ،۷
15-شیرازی،۱۳۷۳،۲۹۷
16-تافلر،۱۳۷۰, ۳۰۶
17-دفت،۱۳۷۴, ۹۶۱
18-دفت،۱۳۷۸، ۱۹۴
19-دفت،۱۳۷۱،ص۵۳۲
20-محمدزاده،۱۳۷۴, ۷۴
21-آقاییفیشانی،همان،ص۲۹۰
22-شیرازی،همان،ص۳۰۵
23-دفت، ۱۳۷۴، ۵۲۵
24-سادلر،۱۳۸۰،ص ب مقدمه
25-مورهد/گریفین،۱۳۸۰،ص۵۵۶
26-مورهد و گریفین، ۱۳۸۰، صص ۵۳۱ و ۵۳۰
27-مورهد/گریفین،۱۳۸۰،صص۵۵۹-۵۵۷
 

-۱ آقایی فیشانی، تیمور(۱۳۷۷)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه –
۲ پاركینسون /رستوم جی (۱۳۷۶)،مهارتهای مدیریت،چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده –
۳ پیترز، توماس جی و واترمن، رابرت اچ. (۱۳۷۲)، به سوی بهترین ها ، ترجمه و تلخیص مهدی قراچه داغی، چاپ اول ،ناشر مترجم –
۴ تافلر،الوین(۱۳۷۰)، جابجایی در قدرت، ترجمه شهیندخت خوارزمی، ناشر مترجم –
۵ تافلر،الوین(۱۳۷۳)،شوك آینده ،ترجمه حشمت الله كامرانی،تهران،چاپخانه گلشن –
۶ تافلر ، الوین(۱۳۷۱)،موج سوم ، ترجمه شهیندخت خوارزمی،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم –
۷ دفت، ریچارد ال(۱۳۷۴)،تئوری سازمان و طراحی ساختار،ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی -
۸ دفت،ریچارد ال(۱۳۷۸)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی –
۹ سادلر، فیلیپ(۱۳۸۰)،مدیریت تغییر،ترجمه غلامرضا اسماعیلی،تهران –
۱۰ سرمد،غلامعلی(۱۳۸۰)،روابط انسانی در سازمانهای آموزشی،چاپ دوم –
۱۱ سلطانی تیرانی،فلورا(۱۳۷۸)، نهادی كردن نوآوری در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگی رسا –
۱۲ سنجری،احمدرضا (۱۳۷۹) ،آموزش عاملان تغییر : دو مدل تركیبی از تئوری و عمل،ماهنامه تدبیر،شماره ۱۰۴ –
۱۳ شیرازی،علی (۱۳۷۳) ، مدیریت آموزشی ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهی –
۱۴ قائمی،علی(۱۳۸۰)،روزآمد كردن تربیت، ماهنامه پیوند،بهمن ۱۳۸۰ –
۱۵ كورمن،ابراهام.ك(۱۳۷۰)،روانشناسی صنعتی و سازمانی،ترجمه حسین شكركن،تهران،انتشارات رشد –
۱۶ لاكت،جان(۱۳۷۴)،مدیریت اثربخش،ترجمه سید امین الله علوی،مركز آموزش مدیریت دولتی –
۱۷ محمدزاده،عباس(۱۳۷۴)، مدیریت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت –
۱۸ مورهد/گریفین(۱۳۸۰)،رفتار سازمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مروارید –
۱۹ نژادایرانی،فرهاد (۱۳۸۱)،مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها،ارومیه،پیك سبحان –
۲۰ هرسی،پال و بلانچارد،كنت (۱۳۶۵)،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند ، تهران –
۲۱ هنسن،مارك(۱۳۷۰)، مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی،اهواز ،دانشگاه شهید چمران
۲۲ -Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,۱۹۷۱ پی نوشتها ۱ – نوآوری و لزوم تطبیق یافتن با شرایط زمان و ضرورتهای روز از مسائلی است كه در فقه اسلامی ما نیز ریشه دار است. بویژه اینكه در احادیث دینی ما آمده است كسی كه دو روزش مانند هم باشد مغبون می باشد (قائمی، ۱۳۸۰، ۲۶). ۲ – كریستوفر رایت درهمین زمینه گفته است «سازمانها از تغییر نمی توانند بگریزند همانگونه كه ذرات آب در اقیانوس از موج نمیتوانند بگریزند. (سادلر، ۱۳۸۰، ص ت مقدمه) فریبا مویدنیا: كارشناس ارشد مدیریت آموزشی
منبع: ماهنامه تدبیر
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43